La evolución de las especies (de organizaciones)

Fase 1: Creatividad.

EVOLUCIÓN 1. Tras el nacimiento de una organización, el énfasis se pone en crear producto y mercado. Los fundadores suelen mostrar una orientación técnica y con cierto desdeño hacia gestión. La comunicación entre los empleados es frecuente e informal y las largas horas de trabajo se recompensan con salarios modestos y la promesa de beneficios de propiedad.

REVOLUCIÓN 1. Pero a medida que la empresa crece, esas mismas actividades se convierten en el problema. El aumento de la producción precisa de un conocimiento sobre las eficiencias de la fabricación. Un mayor número de empleados no puede gestionarse exclusivamente a través de la comunicación informal. Se necesitan nuevos procedimientos contables… los fundadores se suelen ver abrumados por responsabilidades no deseadas. Anhelan los “buenos viejos tiempos” y tratan de actuar como lo hicieron en el pasado. Los conflictos entre líderes ​​emergen y se vuelven más intensos.

En este punto se produce una crisis de dirección, que es el inicio de la primera revolución: ¿quién sacará a la empresa de la confusión y resolverá los problemas de gestión a los que se enfrenta?

Obviamente, se necesita un gerente fuerte, que tenga conocimiento y habilidades necesarias para introducir nuevas técnicas comerciales. Pero encontrarlo es más fácil decirlo que hacerlo. Los fundadores a menudo se resisten a hacerse a un lado y esta es la primera opción crítica: ubicar e instalar un gerente fuerte que sea aceptable para los fundadores y que pueda unir a la organización.

Fase 2: Dirección.

EVOLUCIÓN 2. Quienes sobreviven a la primera fase generalmente se embarcan en un período de crecimiento sostenido bajo un liderazgo directivo capaz. La evolución se caracteriza por tener una estructura funcional para separar las actividades de fabricación de las de marketing, y las asignaciones de trabajo se vuelven más especializadas. Se adoptan incentivos, presupuestos y procedimientos de trabajo. La comunicación se vuelve más formal e impersonal a medida que crece la jerarquía de títulos y posiciones.

El nuevo ‘manager’ y sus supervisores asumen la responsabilidad de instituir la dirección; los supervisores de nivel inferior son tratados más como especialistas funcionales que como responsables autónomos que toman decisiones.

REVOLUCIÓN 2. Con el tiempo, las direcciones se vuelven inapropiadas para controlar una organización más diversa y compleja. Los empleados se encuentran restringidos por una jerarquía engorrosa y centralizada. Atesoran un conocimiento más directo y se sienten divididos entre seguir los procedimientos o tomar la iniciativa por sí mismos.

Así, surge una crisis de autonomía. La solución adoptada suele ser avanzar hacia una mayor delegación. Sin embargo, es difícil para los directivos de alto nivel ceder la responsabilidad a los directivos de nivel inferior.

Como resultado, numerosas empresas fracasan al adherirse a métodos centralizados, mientras que los empleados de nivel inferior se desilusionan y abandonan la organización.

Fase 3: Delegación.

EVOLUCIÓN 3. Esta fase comienza a partir de la aplicación exitosa de una estructura organizacional descentralizada, en la que se otorga una responsabilidad mayor a los directivos de plantas y territorios de mercado. Las bonificaciones se utilizan para motivar a los empleados y la alta dirección se concentra en adquirir empresas externas que pueden alinearse con otras unidades descentralizadas. La comunicación desde arriba es poco frecuente y generalmente ocurre por correspondencia, teléfono o visitas breves.

Esta fase permite a las empresas expandirse mediante la mayor motivación de los directivos en niveles inferiores, que tienen mayor autoridad e incentivos, y pueden penetrar en mercados más grandes, responder más rápido a los clientes y desarrollar nuevos productos.

REVOLUCIÓN 3. Sin embargo, surge un problema serio cuando los ejecutivos de alto nivel sienten que están perdiendo el control sobre una operación de campo altamente diversificada.

Los directivos de campo autónomos prefieren realizar sus propias acciones sin coordinar planes, dinero, tecnología o personal con el resto de la organización. La libertad engendra una actitud provinciana.

Pronto se cae en una crisis de control cuando la alta dirección busca recuperar el control de la empresa en su conjunto.

Aquellas empresas que avanzan encuentran una nueva solución en el uso de técnicas especiales de coordinación.

Fase 4: Coordinación.

EVOLUCIÓN 4. Este período se caracteriza por el uso de sistemas formales para lograr mayor coordinación y por ejecutivos de alto nivel que asumen la implantación de estos nuevos sistemas.

Algunos ejemplos los constituyen los cambios de unidades negocio (OBU’s) a unidades de productos (PBU’s), los procedimientos formales de planificación se revisan intensamente, se incrementa la contratación de personal de control y revisión, se limitan los gastos de capital, la consideración de cada unidad como un centro de inversión/coste, el procesamiento de datos se hace centralizado, etc. En este punto, las ‘stock options’ y el reparto de dividendos se utilizan para animar a los empleados a identificarse con la organización.

Estos sistemas resultan útiles para lograr el crecimiento a través de la asignación más eficiente de los recursos. E impulsan a los gerentes de campo a mirar más allá de sus unidades. Y aunque todavía tienen una gran responsabilidad en la toma de decisiones, aprenden a justificar sus acciones con más cuidado ante una audiencia de vigilancia en la sede.

REVOLUCIÓN 4. Sin embargo, gradualmente se genera una falta de confianza entre la sede central y las periferias. Los numerosos sistemas comienzan a exceder su utilidad, lo que aboca a una crisis burocrática, que provoca una crítica generalizada al sistema. Se priorizan los procedimientos frente a la resolución de problemas. La innovación se atenúa. La organización es demasiado grande y compleja para ser administrada a través de programas formales y sistemas rígidos. La revolución de la Fase 4 está en marcha.

Fase 5: Colaboración.

EVOLUCIÓN 5. La última fase observable enfatiza una fuerte colaboración interpersonal en un intento de superar la crisis de la burocracia. Se enfatiza la espontaneidad en la acción directiva a través de equipos y la hábil confrontación de las diferencias interpersonales. El control social y la autodisciplina reemplazan el control formal. Esta transición es especialmente difícil para los expertos que crearon los sistemas de coordinación, así como para quienes se basaron en métodos formales para dar respuestas.

Hay un enfoque de gestión más flexible y conductual, caracterizado por la resolución rápida de problemas a través de equipos, que se combinan a través de funciones para manejar tareas específicas.