Quo vadis, cambio?
Historia de las organizaciones I
Por CyJ
Nos encontramos ante lo que parece una verdadera transición de fase. Un salto de estadio equiparable al del Sapiens en 300.000 años. O mayor. Pero ahora no deberemos esperar miles de años, sino tan sólo unas pocas décadas.
Hace más de 300.000 años, mutaciones genéticas accidentales cambiaron las conexiones del cerebro de nuestros homínidos antecesores. Esto les permitió pensar y comunicarse a través del sonido, de una manera completamente novedosa. Había surgido la “REVOLUCIÓN COGNITIVA del Sapiens (Yuval Harari)”.
En aquel momento a aquellos discretos primates tales capacidades no les suponían grandes novedades, pero terminarían por colocarles, 300.000 años más tarde, en la cúspide de la pirámide de las especies.
Hace 10.000 años los Sapiens ya habían adquirido la capacidad para analizar la causa-efecto de muchos sucesos y la de transmitir dichos saberes de una generación a otra. Sus conocimientos de la naturaleza y del clima ocasionaron un cambio drástico en su manera de vivir: en casi todas partes dejaron su nomadismo de cazadores-recolectores para convertirse en sedentarios. Habían aprendido a “domesticar” el trigo, el arroz o las patatas. La REVOLUCIÓN AGRÍCOLA, en palabras del propio Harari.
Con los cambios en su modo de vida, el Sapiens agricultor necesitó entonces computar grandes cantidades de elementos, como el grano acumulado en las cosechas, anotar transacciones de cambio y realizar operaciones aritméticas básicas, cosa que los cazadores-recolectores nunca habían requerido. Por primera vez, aquellos seres necesitaban almacenar información fuera de su propia cabeza. Así surgieron, de forma probablemente simultánea, la escritura y las matemáticas.
La revolución agrícola aumentó la cantidad de alimento disponible y esto causó una explosión demográfica. La escritura generó leyes, y las culturas gradualmente se convirtieron en civilizaciones mayores y más complejas, que a su vez desarrollaron las matemáticas, la filosofía y el arte. Los cambios sucedían cada vez más frecuentemente: de miles a cientos de años.
Renacimiento, ciencia y tecnología
Hace 500 años, el resurgimiento de la ciencia en la Edad Moderna, y la posterior aplicación generalizada del método científico dieron lugar a lo que se conoce como REVOLUCIÓN CIENTÍFICA. Y la aparición del capitalismo generó la empresa capitalista, cuya primera manifestación fue la fábrica: una nueva organización que convertiría los resultados científicos en inversiones tecnológicas.
Surgieron entonces, no una, sino varias y encadenadas REVOLUCIONES TECNOLÓGICAS, las dos primeras conocidas como “revoluciones industriales”, cambios que ocurrieron cada vez más rápidamente: en el transcurso de un mismo siglo o, posteriormente, dentro de una misma década.
Hoy nos encontramos ante lo que parece una verdadera transición de fase. Un salto de estadio equiparable al del Sapiens en 300.000 años. O mayor. Pero ahora no deberemos esperar miles de años, sino tan sólo unas pocas décadas.
Algunas voces hablan de cyborgs, humanoides con capacidades computacionales casi ilimitadas, dentro de esta primera mitad del sXXI. Incluso hay quienes anuncian el fin de la muerte biológica durante este mismo siglo… utopías hasta hace nada, ante las que también se dibujan otras distopías de aniquilación planetaria, como la climática o la destrucción nuclear mutua asegurada.
Pero no nos engañemos, las revoluciones no se anticipan. A posteriori, tendemos a ver la historia como una relación lineal entre hechos causa-efecto, aunque lo cierto es que la complejidad de los factores sólo es evidente a posteriori. Dicho de otra manera: no es posible conducir mirando sólo al retrovisor.
No parece pertinente, por tanto, que juguemos a ser Julio Verne. Genios como él hay muy pocos en cada generación. Además, hoy resultaría imposible identificar al verdadero visionario disruptor entre los cientos de miles de impostores que vierten diariamente sus chifladuras en las redes sociales.
Sin embargo, el retrovisor es un elemento muy útil en la conducción al prevenir sucesos que puedan surgir inesperadamente desde los ángulos muertos. Por eso, mirar a la historia siempre es útil si sabemos a dónde enfocar.
El cambio es lo único inmutable
HERÁCLITO DE ÉFESTO
La historia nos lo ha demostrado. Pero es que, además, el cambio viene acelerando de manera exponencial. Las organizaciones deben partir de estas dos premisas para analizar el presente.
Modelos de organización en épocas de cambio
A partir de estas dos premisas, podemos centrarnos en otras claves que la historia reciente nos puede aportar. Claves que ayudarán a conducir nuestras organizaciones en el cambio endemoniadamente acelerado y complejo en el que estamos inmersos.
Adentrándonos en la historia reciente, hay un primer análisis, muy recomendable que nos aporta claves interesantes: el artículo Industrial revolutions and the evolution of the firm’s organization: an historical perspective [*] | Cairn.info) publicado por el ‘Journal of Innovation Economics & Management’. Se trata de un repaso con perspectiva histórica de los cambios que han sufrido las organizaciones en las tres principales revoluciones tecnológicas más recientes, momentos clave de grandes transformaciones.
La Primera Revolución Industrial, en el siglo XVIII, supuso el mayor conjunto de transformaciones de la humanidad desde el Neolítico. En apenas un siglo, los países desarrollados vieron el paso desde una economía rural de agricultura y comercio a una de carácter urbano, industrializada y mecanizada.
La propia fábrica fue el resultado de aquella revolución y nació para llevar a cabo la producción allí, en lugar de en los hogares. Su característica distintiva es el predominio de la autoridad entre los dispositivos de coordinación utilizados dentro de la organización.
La producción en equipo necesitó de una mayor especialización del trabajo y requirió de mayor coordinación de actividades. Por otra parte, la nueva maquinaria precisaba de un mayor nivel de competencia y condujo a una mejor división del trabajo. Las fábricas necesitaron de expertos ingenieros, mecánicos, químicos…
En la fábrica los individuos se conocían y podían confiar unos en otros, y esto resultó ser una forma eficiente de compartir el conocimiento. Tenían una estructura organizativa básica sencilla con una toma de decisiones y una responsabilidad muy centralizadas. El dueño de la fábrica regulaba casi todo dentro de la fábrica, administraba disciplina, organizaba el flujo de mercancías entre procesos y trabajadores, y ejercía un gran control sobre la calidad.
A finales del siglo XIX y principios del XX, la utilización del gas, el petróleo y la electricidad, la invención de nuevos materiales como el acero y los nuevos sistemas de transporte, como el automóvil, y de comunicación, como el teléfono y la radio, los cambios sufrieron una fuerte aceleración. El modelo de crecimiento económico también experimentó cambios drásticos y evolucionó notablemente.
En este período, de apenas 50 años, conocido como Segunda Revolución Industrial, se indujeron transformaciones en cadena que afectaron al factor trabajo y al sistema educativo y científico; al tamaño y gestión de las empresas, a la forma de organización del trabajo, al consumo, hasta desembocar también en la política.
Así, el paradigma de la fábrica fue desafiado, lo que provocó cambios graduales en la organización de las empresas, que culminaron con el surgimiento de la empresa de unidades múltiples. Esta Revolución dio lugar a la gran empresa comercial moderna hacia 1920. Una organización firme que se denominó Forma Multidivisional (Forma M),
Llegó un momento en el que la complejidad creciente de las operaciones empresariales requería de directivos profesionales que subdividían sus operaciones en grupos más pequeños y luego designaban mandos intermedios para supervisar y monitorear las diferentes actividades funcionales.
Para operar estas actividades, se construyeron tanto los departamentos como las oficinas centrales. Surgieron instituciones financieras más modernas y, debido al volumen de transacciones, la contabilidad se volvió más compleja y requirió nuevos estándares y nuevas técnicas. Se creó otra nueva necesidad de responsables bien educados.
La nueva tecnología fue de la mano con la producción en masa, que significó explotar las economías de escala, reducir los costos de producción y aumentar la productividad. Al mismo tiempo, se requería una fuerte inversión en instalaciones de producción lo suficientemente grandes como para explotar estas economías potenciales. Esto exigió más innovaciones organizativas, es decir, nuevas formas de coordinar y controlar los movimientos y actividades de trabajadores y responsables.
El surgimiento de la forma M dio origen a la gestión profesional, que a su vez dependía del sistema educativo y al mismo tiempo lo estimulaba. El “estilo” de dirección también había cambiado: la dirección científica (taylorista) se basaba en la profesionalización y especialización de las diversas funciones de dirección y en algunos casos también en el diseño y desarrollo de personal. Aparecieron varias novedades: delegación, divisiones con responsabilidad… la nueva empresa en Forma M había mejorado en muchos aspectos en comparación con la fábrica.
Ya en nuestros días, la revolución TIC, donde la computadora y el semiconductor han transformado las telecomunicaciones, ha dado paso a nuevas industrias como la tecnología de Internet, la industria de la información o la biotecnología.
Pero el cambio es tan transversal que todas las industrias tradicionales están cambiando de carácter. Los requerimientos de las nuevas tecnologías en cuanto a la organización de la empresa afectan a la forma en que se coordina el trabajo dentro de las empresas, dando lugar al surgimiento de una nueva organización empresarial en la que:
- El conocimiento se ha convertido en el insumo crucial. Esto requiere de nuevas formas organizativas que se basen más en equipos y proyectos, y utilicen métodos más flexibles. Como consecuencia, los gerentes ejercen orientación, manejan situaciones de conflicto y permiten la comunicación entre los equipos en lugar de mandarlos y controlarlos directamente.
- Las empresas de hoy en día se deben centrar cada vez más en las competencias intelectuales y de servicio básicas. Lo que también implica que retienen solo aquellas actividades en las que son “las mejores de su clase”, de manera que las actividades que no se pueden realizar en los mejores niveles deben considerarse para la subcontratación. Esta estrategia conduce muy a menudo a empresas que son pequeñas en términos tradicionales, pero enormes en términos de valor agregado: empresas inteligentes.
- La modularidad del producto requiere de equipos orientados a proyectos y/o a cliente. Equipos autónomos autoorganizados que de forma transversal se configuran en torno a una tarea bien definida, un resultado observable o un proyecto, que comprende una combinación de personas con competencias diversas y altamente especializadas.
En consecuencia, las grandes empresas integradas verticalmente se están volviendo más planas y descentralizadas.
El propósito y la cultura adaptativa frente al cambio disruptivo
La perspectiva histórica refleja la evolución de las organizaciones. Aporta una ‘gran foto’ del contexto, en la que claramente aparece retratada la época de cambios disruptivos en la que estamos inmersos, con dos consideraciones:
- Desde una perspectiva macro, podemos ver que el tiempo entre una revolución y la siguiente se ha ido reduciendo progresivamente a la mitad. Esto nos da una idea de que los procesos globales de cambio disruptivo se están acelerando.
- Existe una clara evolución del propósito de las organizaciones, desde un concepto centrado en la eficiencia o el beneficio, hasta una concepción moderna donde el propósito primario de las organizaciones está siendo cada vez mucho más humanista, centrado en las personas (empleados, clientes y resto de agentes).
Una de las muchas definiciones de “historia” es la “Sucesión de sucesos sucedidos sucedidamente”. Si la olvidamos y no la tenemos presente, los errores seguirán siendo esa sucesión de sucesos y nada más, y no una fuente de aprendizaje, que es lo que debería ser. Tenemos muy poco asumido el binomio fallar-aprender anglosajón.
No es la más fuerte de las especies la que sobrevive y tampoco lo es la más inteligente. Sino aquella que mejor se adapta al cambio
CHARLES DARWIN
La historia y los indicadores macro relacionados nos hacen pensar que vienen tiempos de cambio disruptivo, de transformación profunda. A la pregunta inicial de a dónde va el cambio podemos responder categóricamente: no lo sabemos. Lo que sí sabemos es en qué debemos estar preparados para adaptarnos a ellos.
En un entorno de cambios, aprender a fallar “bien” es el primer paso para comenzar a adaptarse. Fallar pequeño y barato es aprender sin coste.
En tiempos de grandes transformaciones, las organizaciones de cultura adaptativa integran el cambio en su estrategia corporativa como algo natural y necesario. Eso no es otra cosa que innovación.
Por eso, la innovación hoy en día es una necesidad de supervivencia en todos los ámbitos. La innovación debe ser cultura y actitud, y esto no sucederá sin propósito con mayúsculas, brújula para las organizaciones pero, sobre todo, motivo para las personas.
Si, como el Sapiens, queremos ser parte de la cúspide de las especies adaptadas, deberemos mutar el ADN nuestra organización, introduciendo en su código básico la triple hélice de ESTRATEGIA CORPORATIVA, INNOVACIÓN y PERSONAS:
- La historia sin estrategia no es experiencia, es una buena novela.
- La estrategia sin innovación no es estrategia, son solo buenas intenciones.
- La innovación sin personas no es innovación, son ideas sin recorrido.
HADRONE, es una agencia de transformación de pensamiento sistémico que opera en una red de alianzas de innovación abierta.
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